Article 29 – Comment piloter la performance globale avec les facteurs clés de succès, les KPI et la Balanced Scorecard ?
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L’essentiel en 4 points
- La performance globale : c’est l’agrégation des performances économique, sociale et environnementale de l’organisation. Une entreprise rentable qui épuise ses salariés ou ses ressources n’est pas performante au sens global.
| Dimension | Question | Exemples d’indicateurs |
|---|---|---|
| Économique | L’organisation crée-t-elle de la valeur pour ses clients et ses propriétaires ? | taux de marge, rentabilité, part de marché |
| Sociale | Comment traite-t-elle ses salariés et la société ? | accidents du travail, formation, rotation du personnel |
| Environnementale | Limite-t-elle ses impacts sur la nature ? | émissions de GES, consommation d’eau, déchets |
Les trois dimensions peuvent se renforcer (des salariés formés servent mieux les clients) ou s’opposer (réduire la formation améliore le résultat à court terme). Le contrôleur de gestion éclaire ces arbitrages.
- Des facteurs clés de succès aux KPI : l’avantage concurrentiel (coût ou différenciation) repose sur des facteurs clés de succès (FCS), c’est-à-dire ce que l’entreprise doit maîtriser pour réussir sur son marché. Un KPI (indicateur clé de performance) mesure la maîtrise de chaque FCS : stratégie → FCS → KPI → cible.
| Un bon KPI est… | Explication |
|---|---|
| relié à la stratégie | il mesure un facteur clé de succès, pas une donnée disponible par hasard |
| peu nombreux | une dizaine d’indicateurs au plus par tableau de bord |
| assorti d’une cible | pour savoir si le résultat est bon ou mauvais |
| maîtrisable | son responsable peut agir sur lui |
On distingue les indicateurs de résultat, qui constatent la performance après coup (le résultat, la part de marché), et les indicateurs de pilotage, qui l’annoncent à l’avance (la formation, la qualité du service).
- La Balanced Scorecard (BSC) : ce tableau de bord stratégique, proposé par Kaplan et Norton en 1992, équilibre le financier et le non-financier, le court et le long terme, à travers quatre axes.
| Axe | Question | Exemples de KPI |
|---|---|---|
| Financier | Que devons-nous apporter à nos actionnaires ? | croissance du chiffre d’affaires, taux de marge, rentabilité |
| Clients | Comment les clients doivent-ils nous percevoir ? | satisfaction, fidélisation, part de marché |
| Processus internes | Dans quels processus devons-nous exceller ? | délais, qualité, réclamations, productivité |
| Apprentissage organisationnel | Comment maintenir notre capacité de progrès ? | formation, compétences, stabilité du personnel |
Les axes sont liés par des relations de cause à effet, que l’on représente dans une carte stratégique : des salariés formés et stables (apprentissage) améliorent les processus, qui satisfont les clients, ce qui finit par améliorer les résultats financiers. Une dégradation des axes du bas annonce donc une dégradation future des résultats.
- Adapter la BSC à la performance globale : on peut ajouter un cinquième axe « environnement et société », ou intégrer des KPI sociaux et environnementaux dans chacun des quatre axes. Dans une association ou un service public, la mission remplace l’axe financier en haut de la carte stratégique. Limites de la BSC : un coût de mise en place élevé, des relations de cause à effet supposées plutôt que démontrées, et le risque de multiplier les indicateurs.
Exercice
Les Hôtels Kerlann exploitent six hôtels trois étoiles sur la côte bretonne. Leur stratégie est une stratégie de différenciation par la qualité de l’accueil et l’écoresponsabilité. En N, la direction a voulu augmenter le taux d’occupation : elle a recruté davantage de saisonniers et réduit le budget de formation. Le contrôleur de gestion a réuni les données suivantes :
| Indicateur | N–1 | N |
|---|---|---|
| Chiffre d’affaires | 8 400 000 € | 9 000 000 € |
| Résultat d’exploitation | 1 008 000 € | 900 000 € |
| Nuitées disponibles | 80 000 | 80 000 |
| Nuitées vendues | 56 000 | 60 000 |
| Note de satisfaction des clients (sur 10) | 8,6 | 8,1 |
| Part des clients revenus dans les deux ans | 30 % | 25 % |
| Nombre de réclamations | 240 | 420 |
| Heures de formation par salarié | 20 | 8 |
| Taux de rotation du personnel | 15 % | 32 % |
| Consommation d’eau par nuitée | 300 litres | 270 litres |
Travail à faire
- Identifiez deux facteurs clés de succès liés à la stratégie de différenciation des Hôtels Kerlann.
- Calculez le taux d’occupation et le taux de marge d’exploitation de N–1 et de N. Classez les indicateurs dans les quatre axes de la Balanced Scorecard.
- À l’aide des relations de cause à effet de la BSC, commentez l’évolution de la performance. Proposez deux KPI pour un axe « environnement et société ».
Corrigé express
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- Deux facteurs clés de succès liés à la stratégie de différenciation sont : la qualité de l’accueil et du service, qui suppose un personnel formé et stable ; l’expérience écoresponsable, qui suppose une bonne gestion de l’eau, de l’énergie et des déchets.
- Le taux d’occupation et le taux de marge d’exploitation sont les suivants :
| Indicateur | N–1 | N |
|---|---|---|
| Taux d’occupation | 56 000 / 80 000 = 70 % | 60 000 / 80 000 = 75 % |
| Taux de marge d’exploitation | 1 008 000 / 8 400 000 = 12 % | 900 000 / 9 000 000 = 10 % |
Les indicateurs se classent ainsi dans les quatre axes de la Balanced Scorecard :
| Axe | Indicateurs |
|---|---|
| Financier | chiffre d’affaires, résultat d’exploitation, taux de marge d’exploitation |
| Clients | taux d’occupation, satisfaction, part des clients revenus |
| Processus internes | réclamations, consommation d’eau par nuitée |
| Apprentissage organisationnel | heures de formation, taux de rotation du personnel |
- Les relations de cause à effet de la BSC se lisent de bas en haut. La formation a baissé de 60 % et la rotation du personnel a plus que doublé (apprentissage). Le service s’est dégradé : les réclamations augmentent de 75 % (processus). Les clients sont moins satisfaits et reviennent moins (clients). Le résultat baisse déjà de 10,7 % malgré un chiffre d’affaires en hausse de 7,1 % (financier). La hausse du taux d’occupation masque une dégradation qui menace la stratégie de différenciation : un tableau de bord seulement financier n’aurait vu que la croissance. Il faut rétablir la formation et stabiliser le personnel.
Pour un axe « environnement et société », deux KPI possibles sont : la consommation d’eau par nuitée, qui baisse de 10 % (déjà suivie, à déplacer dans cet axe) ; la part des achats alimentaires auprès de producteurs locaux, ou le taux de fréquence des accidents du travail.
À retenir : la performance globale réunit les performances économique, sociale et environnementale. Les KPI découlent des facteurs clés de succès. La Balanced Scorecard équilibre quatre axes reliés par des relations de cause à effet : une dégradation de l’apprentissage et des processus annonce une dégradation future des résultats financiers.