Article 24 – Comment articuler stratégie, plans et budgets avec la boucle du pilotage stratégique ?
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L’essentiel en 4 points
- Définition : la boucle du pilotage stratégique relie la stratégie à l’action. La stratégie est traduite en plans, puis en budgets ; les réalisations sont comparées aux prévisions (écarts), et l’organisation s’adapte. Puis la boucle recommence.
| Étape | Contenu | Horizon |
|---|---|---|
| Stratégie | finalités, objectifs et choix stratégiques (domaines d’activité, avantage concurrentiel) | long terme |
| Plans | plan stratégique, puis plans opérationnels : investissements, financement, effectifs | moyen terme (3 à 5 ans) |
| Budgets | première année du plan, chiffrée par centre de responsabilité et souvent par mois | court terme (1 an) |
| Écarts | contrôle budgétaire : comparaison du réel et du prévu, recherche des causes | chaque mois |
| Adaptation | actions correctives, révision des budgets, voire de la stratégie | en continu |
- L’enchaînement des budgets : les budgets opérationnels dépendent les uns des autres. Le budget des ventes est le premier, car il conditionne tous les autres.
| Budget | Contenu | Dépend de |
|---|---|---|
| Ventes | quantités × prix de vente, par produit et par période | prévisions des ventes |
| Production | quantités à fabriquer | ventes et stocks de produits finis |
| Approvisionnements | achats et stocks de matières | production |
| Personnel | heures, effectifs, masse salariale | production, augmentations de salaire |
| Autres charges | charges des services fonctionnels (administration, R&D, commercial) | niveau d’activité |
| Investissements | acquisitions d’immobilisations | plan stratégique |
Tous ces budgets alimentent ensuite le budget de trésorerie et les états financiers prévisionnels (voir article 28).
- Les relations de base : quelques égalités suffisent pour passer d’un budget à l’autre :
| Élément | Mode de calcul |
|---|---|
| Production | ventes + stock final souhaité – stock initial |
| Consommation de matières | production × quantité unitaire de matière |
| Achats de matières | consommation + stock final souhaité – stock initial |
| Heures de main-d’œuvre | production × temps unitaire, à comparer à la capacité disponible |
- L’adaptation : simple ou double boucle : face à un écart, l’organisation peut corriger son action sans remettre en cause ses objectifs (simple boucle), ou remettre en cause les objectifs et les hypothèses du plan, voire la stratégie (double boucle). Cette distinction vient d’Argyris et Schön (apprentissage organisationnel). En pratique, beaucoup d’entreprises complètent le budget annuel par des reprévisions en cours d’année.
Exercice
La Maroquinerie Kerlo fabrique des sacs en cuir. Son plan stratégique prévoit une croissance des ventes de 20 % par an pendant trois ans. Pour l’année N, le contrôleur de gestion dispose des prévisions suivantes :
- ventes : 12 000 sacs à 80 € HT ;
- stock de sacs : 1 000 au début de N, 1 500 souhaités à la fin de N ;
- cuir : 0,8 m² par sac, acheté 25 € le m² ; stock de 1 200 m² au début de N, 1 000 m² souhaités à la fin de N ;
- main-d’œuvre : 0,5 heure par sac. L’atelier compte 5 artisans, qui travaillent chacun 1 200 heures productives par an, pour un coût de 32 € de l’heure, charges comprises. Les heures supplémentaires coûtent 25 % de plus. Le contingent annuel est de 220 heures supplémentaires par salarié.
Travail à faire
- Établissez le budget des ventes, le budget de production et le budget des achats de cuir de N.
- Calculez les heures de main-d’œuvre nécessaires. La capacité suffit-elle ? Établissez le budget du personnel de production, en recourant aux heures supplémentaires.
- L’entreprise hésite à recruter un sixième artisan dès N (coût : 1 200 h × 32 € = 38 400 €). Que lui conseillez-vous pour N et pour N+1 ? Situez cette décision dans la boucle du pilotage stratégique.
Corrigé express
- Les budgets opérationnels de N sont les suivants :
| Budget | Calcul | Montant |
|---|---|---|
| Ventes | 12 000 × 80 | 960 000 € |
| Production | 12 000 + 1 500 – 1 000 | 12 500 sacs |
| Consommation de cuir | 12 500 × 0,8 | 10 000 m² |
| Achats de cuir (quantité) | 10 000 + 1 000 – 1 200 | 9 800 m² |
| Achats de cuir (valeur) | 9 800 × 25 | 245 000 € |
- Il faut 12 500 × 0,5 = 6 250 heures, pour une capacité de 5 × 1 200 = 6 000 heures : il manque 250 heures, soit 50 heures supplémentaires par artisan, ce qui respecte le contingent. Le budget du personnel est le suivant :
| Élément | Calcul | Montant |
|---|---|---|
| Heures normales | 6 000 × 32 | 192 000 € |
| Heures supplémentaires | 250 × 32 × 1,25 = 250 × 40 | 10 000 € |
| Total | 202 000 € |
- Pour N, les heures supplémentaires coûtent 10 000 €, contre 38 400 € pour un sixième artisan, qui serait en partie inoccupé (1 200 – 250 = 950 heures inutilisées). Il vaut mieux recourir aux heures supplémentaires. Pour N+1, le plan prévoit 12 000 × 1,2 = 14 400 sacs, soit environ 7 200 heures si la production suit les ventes : il manquerait 1 200 heures, soit 240 heures par artisan, au-delà du contingent de 220 heures. Le recrutement devient nécessaire, et il est prudent de l’anticiper dès la fin de N, le temps de recruter et de former.
Le budget traite le court terme (les heures supplémentaires de N), tandis que le plan traite le moyen terme (le recrutement). C’est l’articulation plan / budget de la boucle du pilotage stratégique : le budget de N doit déjà préparer N+1.
À retenir : la boucle du pilotage stratégique enchaîne stratégie, plans, budgets, écarts et adaptation. Les budgets découlent les uns des autres, à partir du budget des ventes. Le contrôleur de gestion vérifie leur cohérence avec les capacités de l’entreprise et avec le plan, puis analyse les écarts pour corriger l’action ou revoir les objectifs.