Article 18 – Comment accompagner le changement : types, freins et leviers ?
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L’essentiel en 4 points
- Les types de changement : la conduite du changement consiste à accompagner une transformation de l’organisation, c’est-à-dire un changement dans la façon de travailler (outils, processus, structure, culture). Ce changement peut être incrémental ou radical, comme le montre le tableau ci-dessous.
| Élément | Changement incrémental | Changement radical |
|---|---|---|
| Rythme | progressif, continu | brutal, en rupture |
| Ampleur | ajustement de l’existant | transformation profonde |
| Exemple | amélioration d’une procédure | nouveau logiciel de gestion, fusion, nouveau business model |
| Risque de résistance | faible | fort |
- Les leviers du changement : pour faire évoluer l’organisation, la direction agit sur trois types de leviers.
| Levier | Exemples |
|---|---|
| Matériels | outils, équipements, locaux, système d’information |
| Immatériels | communication sur le sens du changement, procédures, organisation du travail, culture |
| Humains | formation, implication des salariés, référents, reconnaissance des efforts |
- Les freins au changement : la résistance au changement est une réaction normale. Coch et French (1948) ont montré qu’elle diminue quand les salariés participent aux décisions. Elle signale souvent un problème réel à traiter.
| Niveau | Freins possibles |
|---|---|
| Individuel | peur de l’inconnu, crainte de ne pas être à la hauteur, perte d’acquis ou de statut, habitudes |
| Collectif | culture de l’entreprise, routines, jeux de pouvoir, manque de confiance envers la direction |
| Lié au projet | délai trop court, formation insuffisante, changement imposé sans explication |
- Accompagner le changement : selon Lewin (1947), un changement réussi passe par trois étapes.
| Étape | Objectif et actions |
|---|---|
| 1. Décristallisation | faire comprendre pourquoi il faut changer : expliquer le contexte, montrer les limites de l’existant |
| 2. Déplacement | mettre en œuvre le changement : former, accompagner, tester, ajuster |
| 3. Recristallisation | ancrer les nouvelles pratiques : mettre à jour les procédures, valoriser les réussites |
Le changement peut être imposé, négocié ou participatif. Il est aussi l’occasion d’un apprentissage organisationnel (Argyris et Schön, 1978) : en simple boucle, on corrige les actions ; en double boucle, on remet en cause les règles elles-mêmes. Pour un changement important, l’entreprise peut faire appel à un manager de transition, recruté temporairement.
Exercice
Transports Leroy est une PME de 50 salariés. Avec la généralisation de la facturation électronique, la direction a décidé de remplacer en trois mois son vieux logiciel comptable par un progiciel de gestion intégré (PGI), qui reliera facturation, comptabilité et suivi des livraisons.
Le service comptable compte quatre personnes. Deux comptables, présentes depuis plus de vingt ans, déclarent : « On a toujours fait comme ça, et ça marche. » Une seule journée de formation est prévue, la veille du démarrage. Les salariés ont appris la nouvelle par un courriel de la direction.
Travail à faire
- Quel est le type de changement engagé par Transports Leroy ? Justifiez.
- Identifiez les freins au changement dans cette situation.
- Proposez un plan d’accompagnement en vous appuyant sur les trois étapes de Lewin et sur les trois types de leviers.
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- Il s’agit d’un changement radical : il remplace en trois mois l’outil de travail du service comptable et modifie ses processus (facturation, saisie, suivi des livraisons). Il ne s’agit pas d’un simple ajustement. Il est en partie imposé par l’environnement, puisque la facturation électronique devient progressivement obligatoire.
- Les freins au changement sont les suivants :
- individuels : la crainte des deux comptables expérimentées de perdre leur expertise sur l’ancien logiciel, et leurs habitudes (« on a toujours fait comme ça ») ;
- liés au projet : un délai court, une formation insuffisante et tardive, et un changement annoncé par un simple courriel, sans explication ni participation des salariés.
- Le plan d’accompagnement peut suivre les trois étapes de Lewin :
- décristallisation : réunir le service pour expliquer l’obligation de facturation électronique et les limites de l’ancien logiciel (levier immatériel : communication sur le sens) ;
- déplacement : associer les comptables au paramétrage du PGI, désigner l’une des comptables expérimentées comme référente, et organiser plusieurs formations avant et après le démarrage (leviers humains) ; tester le PGI en parallèle de l’ancien logiciel pendant un mois (levier matériel) ;
- recristallisation : rédiger les nouvelles procédures, faire un bilan après trois mois et valoriser les progrès du service.
Impliquer les comptables expérimentées transforme une source de résistance en appui : leur connaissance des clients et des pratiques de l’entreprise est précieuse pour bien paramétrer le nouvel outil.
À retenir : un changement, surtout radical, provoque des résistances, qui sont normales. Pour le réussir, il faut expliquer pourquoi on change, faire participer les salariés, les former, puis ancrer les nouvelles pratiques, en combinant leviers matériels, immatériels et humains.