Article 17 – Comment optimiser une capacité fixe avec le yield management ?
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L’essentiel en 4 points
- Définition : le yield management (ou revenue management) consiste à vendre une capacité fixe et périssable (sièges d’avion, chambres d’hôtel, places de concert) au bon client, au bon prix et au bon moment, pour maximiser le chiffre d’affaires. Né dans le transport aérien américain dans les années 1980, il s’applique quand la capacité ne peut pas être stockée (une chambre vide un soir est perdue), que les coûts variables sont faibles et que la demande varie selon les clients et les périodes.
- Les indicateurs de pilotage : le taux d’occupation seul ne suffit pas, car on peut remplir en bradant les prix.
| Indicateur | Mode de calcul |
|---|---|
| Taux d’occupation | unités vendues / capacité disponible |
| Prix moyen | chiffre d’affaires / unités vendues |
| Revenu par unité disponible (RevPAR) | chiffre d’affaires / capacité disponible = taux d’occupation × prix moyen |
RevPAR : Revenue Per Available Room, l’indicateur clé de l’hôtellerie. C’est lui que le yield management cherche à maximiser.
- Les leviers du yield management : l’entreprise combine quatre leviers.
| Levier | Principe |
|---|---|
| Segmentation tarifaire | plusieurs tarifs pour une même prestation, selon des conditions (date de réservation, annulation, durée) |
| Allocation des capacités | réserver une partie de la capacité aux clients qui paient plus cher, même s’ils réservent tard |
| Surréservation | vendre un peu plus que la capacité, pour compenser les clients qui ne se présentent pas |
| Prix dynamiques | ajuster les prix en temps réel selon le niveau des réservations |
Règle d’allocation : on garde une unité pour un client au tarif élevé tant que tarif élevé × probabilité de la vendre > tarif bas.
- Les limites : des prix très variables peuvent être perçus comme injustes par les clients et nuire à l’image de l’entreprise. La surréservation oblige parfois à refuser un client qui avait réservé. Enfin, les clients prêts à payer cher peuvent basculer vers les tarifs bas : il faut des conditions qui séparent bien les segments.
Exercice
L’Hôtel Les Embruns compte 100 chambres. Le coût variable d’une chambre occupée (ménage, linge, énergie) est de 20 € par nuit. Aujourd’hui, il pratique un tarif unique de 120 € et vend en moyenne 70 chambres par nuit en semaine.
Le directeur envisage deux tarifs. Une étude prévoit les ventes suivantes :
| Élément | Tarif Flexible | Tarif Promo |
|---|---|---|
| Prix de la nuit | 150 € | 90 € |
| Conditions | annulable, réservable jusqu’au jour même | non remboursable, réservé 30 jours à l’avance |
| Clientèle visée | clients d’affaires | touristes |
| Chambres vendues par nuit | 45 | 45 |
Travail à faire
- Calculez le taux d’occupation, le prix moyen, le RevPAR et la marge sur coût variable avec le tarif unique, puis avec les deux tarifs. Commentez.
- Pourquoi les conditions du tarif Promo sont-elles indispensables ?
- Un soir, il reste 10 chambres. Une agence de voyages veut les réserver toutes au tarif Promo. Le directeur estime à 80 % la probabilité de vendre au tarif Flexible chacune des 5 premières chambres, et à 40 % pour chacune des 5 suivantes. Combien de chambres faut-il céder à l’agence ?
Corrigé express : cliquez pour l’afficher (essayez d’abord !)
- Les indicateurs des deux politiques tarifaires sont les suivants :
| Élément | Tarif unique | Deux tarifs |
|---|---|---|
| Chambres vendues | 70 | 45 + 45 = 90 |
| Chiffre d’affaires | 70 × 120 = 8 400 € | 45 × 150 + 45 × 90 = 10 800 € |
| Taux d’occupation | 70 % | 90 % |
| Prix moyen | 120 € | 10 800 / 90 = 120 € |
| RevPAR | 8 400 / 100 = 84 € | 10 800 / 100 = 108 € |
| Marge sur coût variable | 8 400 – 70 × 20 = 7 000 € | 10 800 – 90 × 20 = 9 000 € |
Le prix moyen reste de 120 €, mais l’hôtel vend 20 chambres de plus. Le RevPAR passe de 84 € à 108 € et la marge sur coût variable augmente de 2 000 € par nuit. Chaque client paie un prix proche de ce qu’il est prêt à payer : les clients d’affaires paient plus, les touristes moins, et des chambres qui seraient restées vides sont vendues.
- Sans conditions, les clients d’affaires réserveraient eux aussi au tarif Promo, et l’hôtel perdrait 60 € sur chacun d’eux. L’obligation de réserver 30 jours à l’avance et l’absence de remboursement séparent les segments : elles conviennent aux touristes, qui planifient leurs vacances, mais pas aux clients d’affaires, qui ont besoin de souplesse.
- On compare, pour chaque chambre, le revenu attendu au tarif Flexible au revenu certain du tarif Promo (90 €) :
- 5 premières chambres : 150 × 80 % = 120 €, soit plus que 90 € : on les garde pour la clientèle Flexible ;
- 5 suivantes : 150 × 40 % = 60 €, soit moins que 90 € : on les cède à l’agence.
Il faut donc céder 5 chambres à l’agence. Le revenu attendu est de 5 × 90 + 5 × 120 = 1 050 €, contre 900 € si l’on cède les 10 chambres et 900 € si l’on n’en cède aucune (5 × 120 + 5 × 60).
À retenir : le yield management maximise le revenu d’une capacité fixe et périssable, en segmentant les tarifs et en réservant une partie de la capacité aux clients qui paient le plus. On le pilote avec le RevPAR, qui combine taux d’occupation et prix moyen, plutôt qu’avec le seul taux de remplissage.